Cómo transformar un negocio de fabricación de metal en 90 días

Nov 20, 2023

En 2022, Rich Ballenger (izquierda) y Erik Thompson compraron una empresa de fabricación de metal en Cudahy, Wisconsin, a poca distancia de donde solían trabajar en Lucas Milhaupt, un fabricante de procesos de soldadura fuerte y materiales de unión de metales. No perdieron el tiempo en tratar de reinventar la empresa y se embarcaron en un viaje de 90 días que cambió casi todo en el lugar.

Cuando Rich Ballenger y Erik Thompson se asociaron con un inversionista de capital y adquirieron CR Industries Inc., un taller de fabricación de metal de larga data en Cudahy, Wisconsin, en agosto pasado, se pusieron a trabajar.

"Fuimos muy intencionales. Creamos un plan de transformación comercial de 90 días", dijo Ballenger.

"En realidad, los elementos del plan eran bastante fundamentales. Pero no iban a ser fáciles de implementar", dijo Thompson. "La clave era que queríamos hacernos responsables de los resultados. Nuestra urgencia es autoimpuesta".

Ballenger y Thompson creían que la empresa había llegado tan lejos como podía con una estructura de propiedad familiar, y se dispusieron a transformar la empresa en un taller de diseño y fabricación de metal de servicio completo con capacidades de soldadura, recubrimiento en polvo y embalaje. Los nuevos propietarios, que trabajaban para Lucas Milhaupt, un fabricante cercano de procesos de soldadura fuerte y materiales de unión de metales, habían adquirido la empresa de la familia Weisflog, encabezada por Clarence Weisflog, que había fundado la empresa en 1985.

Ballenger y Thompson tienen los pedigríes para transformar un negocio. Ballenger obtuvo un MBA de la Escuela de Negocios de Harvard y una licenciatura en ingeniería química de la Universidad de Wisconsin en Madison. Thompson, un nativo de Pensilvania que sirvió en el ejército de EE. UU., obtuvo una maestría en administración de empresas de la Escuela de Negocios Tepper de la Universidad Carnegie Mellon y una licenciatura en justicia penal y psicología de la Universidad Dakota Wesleyan.

Con la adquisición, cambiaron el nombre de la empresa a CR Industries LLC. La compañía, cerca del Aeropuerto Internacional General Mitchell de Milwaukee, tiene alrededor de 45 empleados.

Los nuevos dueños invirtieron más de $300,000 en la planta. Una parte importante de esa inversión se dedicó a renovar los frentes de los dos edificios principales de la planta. Las fachadas originales estaban cansadas y anticuadas.

"Se ha dicho que solo tienes una oportunidad de causar una primera impresión. Queremos que nuestra primera impresión sea positiva", dijo Ballenger. "Puede que no creas que eso sería tan importante en la industria de la fabricación de metales, pero queremos darnos todas las ventajas competitivas que podamos".

Las oficinas principales se actualizaron con nueva pintura, pisos, estaciones de trabajo e iluminación.

El piso de la tienda estaba desordenado, desorganizado y sucio. Para remediarlo, quitaron los escombros, invirtieron en una mejor iluminación y mejoraron la apariencia, la limpieza y la funcionalidad del taller. Simultáneamente, se arreglaron las goteras del techo y los problemas de canaletas, que a veces creaban 3 pulgadas de agua estancada en el piso de producción.

"Aprovechamos el espacio de la tienda verticalmente. Invertimos en activos para aumentar la productividad y pusimos ruedas en todo", dijo Ballenger.

"Necesitábamos invertir en las herramientas manuales adecuadas y los elevadores ergonómicos correctos. Además de impresionar a los clientes actuales y potenciales, las mejoras hicieron que nuestro personal se sintiera más orgulloso de su lugar de trabajo", dijo Thompson.

La seguridad en el lugar de trabajo se convirtió en una prioridad mejorada, mejorando aún más la cultura del lugar de trabajo. La empresa también implementó la metodología 5S, una práctica que se deriva de las actividades japonesas de mejora continua y está dedicada a producir un área de trabajo limpia, despejada y bien organizada, que luego permite a las personas realizar sus tareas de manera más eficiente. (Clasificar, alisar, dar brillo, estandarizar y mantener el maquillaje 5S).

"La manufactura esbelta siempre es una de nuestras estrellas polares. Necesitamos ser intencionales y responsables en cada faceta de nuestra ejecución", dijo Ballenger.

Los propietarios también reemplazaron y actualizaron todo el marco de tecnología de la información de la planta. Actualizaron el sistema de planificación de recursos empresariales de la planta, lo que ayudaría al personal de recepción a administrar mejor las actividades de programación, inventario, ventas, marketing, finanzas y recursos humanos de la planta.

Además de eso, los propietarios se apoyaron en algunos recursos de desarrollo internos y algún software disponible comercialmente para crear una "pila de tecnología" que ayuda a la empresa a obtener cotizaciones de clientes competitivas en cuestión de minutos en lugar de días. El sistema también envía programas de producción directamente al equipo, lo que reduce significativamente la necesidad de intervención humana.

También invirtieron en mejoras orientadas al público, incluida la creación de un nuevo logotipo de la empresa, un sitio web actualizado y cajas y empaques de marca.

Para ejecutar la transformación, Ballenger y Thompson contrataron al personal para trabajar varios sábados. Ambos describieron el trabajo como un trabajo extremadamente duro, físico y sucio.

"Como dueños de negocios, siempre queremos avanzar más rápido, pero el trabajo que el equipo ha hecho aquí es espectacular", dijo Ballenger. "Necesitamos aceptarlo. Necesitamos eliminar la complejidad de la fabricación de lotes pequeños de extremo a extremo. No había forma de que íbamos a crecer dejando todo el status quo".

En el camino, el personal también ha cosechado recompensas de las aspiraciones más altas. Han visto aumentos salariales y bonificaciones, recibieron una semana adicional de vacaciones, disfrutaron de mejoras en la cobertura de atención médica y comenzaron a recibir contribuciones de la empresa en sus cuentas 401(k).

Los clientes actuales y potenciales también están tomando nota de la empresa transformada.

"Estábamos dos meses atrasados ​​[en las entregas] a nuestro cliente más grande, y ahora estamos trabajando con una semana completa de adelanto y tenemos inventario a donde enviaremos algunos pedidos en dos días", dijo Ballenger.

Las eficiencias mejoradas permitieron a la compañía eliminar su tercer turno de mano de obra sin eliminar ningún trabajo.

Ballenger y Thompson se enorgullecen de la cantidad mínima de rotación de personal desde el cambio de propiedad. De hecho, han promovido a algunos empleados de trabajos en el piso de producción a puestos en la oficina principal.

"Creemos que es importante brindarle a nuestra gente caminos para mejorar y expandir sus capacidades en la empresa. Queremos que sientan que su éxito está ligado a nuestro éxito como organización", dijo Ballenger. “Queremos una cultura empresarial que diga: 'Si haces más, obtendrás más y sabrás más'. Esta empresa será dirigida profesionalmente. Somos muy optimistas sobre su potencial de crecimiento".

CR Industries aún no ha llegado a su destino después de ese plan de 90 días, pero el viaje continúa. Ballenger y Thompson ya están creando el esquema para su próxima etapa de transformación empresarial.

"Queremos servir a nuestros constituyentes clave: nuestros clientes, nuestros proveedores y socios, y nuestros empleados", dijo Ballenger. "La siguiente fase es separarnos de otros talleres de fabricación de metal".